MÉMENTO DE L'ANIMATEUR

" Avant la première séance : préparer les notices à distribuer aux participants, imprimer l'écran " variables de la partie " et l'agrafer à la notice, des feuilles d'ordre (et facultativement des "dossiers de suivi") selon le modèle en troisième partie, saisir sur le poste de travail les décisions et imprimer les rapports pour l'année initiale (année 2000). L'animateur peut ajouter à la notice un planning des séances, et les objectifs pédagogiques adaptés au cadre de la formation suivie.
" Au début de la première séance : distribuer les notices aux participants, prendre le temps d'expliquer le fonctionnement du jeu et l'organisation des équipes.
" Première séance (dans le jeu, décembre 2000) : distribuer les rapports de décembre 2000 (les ordres pour l'année initiale sont les mêmes pour toutes les entreprises, et une proposition standard est faite dans les parties préenregistrées. L'animateur n'est bien sûr pas obligé de la suivre. Il peut personnaliser sa partie, et distribuer une feuille d'ordres pour l'année 2001 (éventuellement un "dossier de suivi").
" Deuxième séance (déc. 2001) : Distribuer les rapports de décembre 2001 et distribuer une feuille d'ordres pour l'année 2002 (facultativement un "dossier de suivi").
" Toutes les autres séances sont construites sur le même modèle.
Après la dernière séance de jeu : prévoir une séance pour faire la synthèse, en faisant participer au maximum les équipes. On peut demander par exemple à ces dernières de rédiger, ou de présenter à l'oral un exposé sur le fonctionnement de leur entreprise, les moments clefs de leur progression, les raisons de leurs choix. On peut enfin attribuer des " prix ". Par exemple, le prix de la meilleure gestion sera attribué à l'entreprise la mieux classée, le prix du meilleur espoir sera attribué à l'entreprise ayant la meilleure part de marché sur le produit C, le prix de la meilleure communication sera attribué à l'entreprise ayant le mieux communiqué à l'oral… Un fichier Power Point présent dans le répertoire " documentation " du CR ROM permet de réaliser rapidement une animation.

COMMENT ANIMER UNE SEANCE

FONCTIONNEMENT GÉNÉRAL

WIN-FIRME est un jeu d'entreprise dont le fonctionnement est classique. Les participants (étudiants) se répartissent en équipes (2 à 5 personnes). Chaque équipe prend le pilotage d'une entreprise. Le déroulement du jeu est séquentiel ; il se divise en tours.

ORGANISATION DES SÉANCES

Un tour correspond à une année de jeu. Il se décompose de la façon suivante :
Phase 1 : L'animateur distribue aux entreprises des rapports de gestion décrivant l'année écoulée (quelques minutes). L'animateur peut en profiter pour faire un topo sur l'évolution du marché, sur les résultats significatifs d'une entreprise, ou pour exposer un concept qui est illustré par la situation du jeu.
Phase 2 : Les participants analysent leurs résultats, et doivent prendre des décisions pour le tour suivant (30 minutes au minimum, 60 à 90 minutes sont recommandées). L'animateur doit renseigner, suivre et participer aux prises de décision entreprise par entreprise.
Phase 3 : Les participants rédigent leurs décisions pour l'année à venir sur une feuille d'ordres distribuée par l'animateur (quelques minutes). Pour un meilleur suivi, l'animateur peut demander aux équipes de compléter le "dossier de suivi" fourni dans la troisième partie, qui permet de formaliser leur analyse et de justifier les décisions prises.
Phase 4 : L'animateur saisit les décisions sur le poste de travail, et imprime les rapports (10 minutes en tout pour le seul animateur).

RYTHME DES SÉANCES

Le jeu peut être mené en discontinu, chaque fin de séance coïncide alors avec la phase 3. La phase 4 se fait sans la présence des participants. L'animateur débute chaque nouvelle séance par la distribution des rapports (phase 1).
Le jeu peut être mené en continu sur une journée ou plusieurs demi-journées. L'animateur fera alors coïncider les phases 4 avec des pauses.
On peut délocaliser le déroulement du jeu : les rapports sont distribués aux participants à une date fixe (ou distribués dans des casiers, ou les participants se déplacent et viennent les recueillir à un endroit convenu) et une date limite est fixée pour la remise des ordres. Les participants prennent alors sur leur temps libre pour rédiger leurs décisions. L'exploitation pédagogique du jeu est moins riche dans cette formule qui ne permet pas à l'animateur de suivre la prise de décision.
Enfin, les séances de jeu peuvent être entrecoupées de séances de cours. Le découpage du dossier pédagogique permet à l'animateur d'établir une progression des thèmes abordés. Chaque nouveau thème est alors illustré par les expériences des premiers tours, et est immédiatement mis en application pour les décisions à venir.

DURÉE DU JEU

La durée d'une séance (un tour) de jeu ne peut être raisonnablement réduite à moins de 40 minutes. De 60 à 120 minutes sont conseillées afin de permettre à l'animateur de faire une synthèse en début de séance, et de prendre le temps de consulter individuellement toutes les équipes.
WIN-FIRME se déroule sur un maximum de 10 tours de jeu. Il n'est pas indispensable de mener le jeu à son terme, mais un minimum de 6 tours est conseillé.
Au total, il faut prévoir minimum 6 séances discontinues de 1 heure (7 à 8 séances de 2 heures sont recommandées), ou 2 journées minimum de jeu en continu divisées en minimum 6 séquences de 2 heures (sur trois journées, le rythme est plus confortable).

NOMBRE DE PARTICIPANTS

WIN-FIRME permet d'accueillir un maximum de 10 entreprises, et un minimum de 2. Il est conseillé de ne pas descendre en dessous de 4 entreprises pour que les effets de la concurrence soient intéressants.
Pour constituer les équipes qui pilotent les entreprises, un minimum de 3 personnes est souhaitable afin de permettre des discussions sur les choix stratégiques. Il n'y a pas de maximum à priori, mais il est le travail d'une équipe de plus de 5 personnes devient très difficile à contrôler (à moins que l'animateur veuille travailler sur le thème de la prise de décision en groupe).
L'animateur est libre d'imposer ou non une répartition des rôles dans les équipes (nommer par exemple un responsable commercial, un responsable technique, et un responsable financier). Une telle répartition se fait parfois naturellement. Elle est souvent plus efficace dans le traitement des informations, génère des discussions plus riches, et favorise la motivation des participants.

ÉVALUATION

L'évaluation des participants par l'animateur peut se faire à deux niveaux :
1. Au niveau de la participation. Celle-ci ne se mesure pas uniquement par la présence du participant (il est cependant souvent utile d'en effectuer un contrôle), mais par sa contribution à l'analyse et aux prises de décision. Les discussions suscitées par l'animateur lors des séances lui permettent de se forger une première opinion. Le "dossier de suivi " proposé plus bas, s'il est régulièrement rendu, est un outil très utile pour l'animateur.
2. Au niveau des performances des entreprises. WIN-FIRME n'est pas conçu, dans l'esprit de ses créateurs, comme un jeu de sélection par la performance. Il n'en demeure pas moins que les participants ont besoin d'objectifs clairs pour les guider dans leurs choix. Si la performance n'est pas mesurée, voire récompensée, la motivation des participants disparaît. WIN-FIRME permet de suivre un grand nombre de critères de mesure de la performance des entreprises, et établit lui-même des classements.

Dans la "notice participants", les objectifs décrits sont volontairement assez vagues :
1. gagner des parts de marché sur les concurrents
2. générer le plus de bénéfices possible
3. assurer la pérennité de l'entreprise en lançant de nouveaux produits
En effet, l'animateur garde une entière liberté pour sélectionner les critères précis qu'il entend privilégier (rentabilité des actionnaires, équilibre financier, part de marché en volume ou en valeur, climat social etc.). C'est à lui de les annoncer lors des premières séances. La liste complète des critères calculés par le logiciel est précisée dans le paragraphe "D2. ANALYSE DES RÉSULTATS".

UTILISATION DES FICHES PÉDAGOGIQUES

Il est utile, voire nécessaire, d'intégrer quelques présentations théoriques en début de séance afin d'expliquer le comportement du marché, et les outils de prise de décision. Ainsi, l'expérience nous permet de recommander vivement de prévoir les interventions suivantes :
" Au début de la première séance : un exposé sur l'évolution de la demande, sur la notion de cycle de vie des produits, sur la notion d'élasticité…
" Au début de la seconde séance : un exposé sur la lecture des documents comptables (bilan et compte de résultat)
" Au début de la troisième séance : un exposé sur les calculs de coût de revient, et de seuil de rentabilité
À partir de la quatrième séance, les participants peuvent être alors totalement autonomes. Pour accompagner cette démarche, il est recommandé d'exiger que les participants remplissent les dossiers de suivis au moins lors des trois ou quatre premières séances. Au-delà, la feuille d'ordres suffit.

LA SYNTHÈSE

Il est recommandé de consacrer le début de chaque séance pour faire une synthèse de l'état du marché et des entreprises. Les participants sont très attentifs, impatients d'obtenir leurs rapports, avides de comparaisons avec les autres entreprises. C'est un moment privilégié pour transmettre à l'ensemble des entreprises des petits conseils.
L'idéal est de pouvoir projeter les courbes éditées par le logiciel, et de les commenter. Les erreurs commerciales manifestes des uns servent de leçon aux autres.
Les erreurs de saisie doivent aussi être soulignées. Cela permet de diminuer largement le taux d'erreurs futures. Mais cela permet aussi de relativiser certains mauvais résultats ; on fournit aux participants une clef pour se justifier auprès des autres.

LA DISCUSSION PERSONNALISÉE

Tout au long de la séance, il est vivement conseillé à l'animateur de circuler d'équipe en équipe et de jouer un rôle de conseil, voire même un rôle inquisitoire. Cela évite d'une part les attitudes parfois désinvoltes de certains. Mais cela permet surtout de comprendre la manière dont chaque équipe analyse et décide.
Les dossiers de suivi sont dans cette démarche un outil très riche : c'est le moment de communiquer les commentaires que l'animateur a fait sur le dossier précédent, de demander d'expliquer des décisions discutables, de féliciter les prises de risque réussies, d'analyser les situations difficiles.
Il est éventuellement possible de mettre en place un travail sur les relations dans l'équipe, la manière dont sont prises les décisions, la distribution du pouvoir, ses causes et ses conséquences. Il est possible de comparer plusieurs équipes et de mesurer l'efficacité des organisations, d'évaluer les gains de temps possibles (par exemple sur la rédaction du dossier de suivi, sur l'élaboration de routines, sur la spécialisation des tâches et des responsabilités...).

L'ALTERNANCE DES SÉANCES

Si les emplois de temps le permettent, il est recommandé d'intercaler des séances de cours entre les séances de jeu. En effet, certains concepts théoriques, voire certaines règles du jeu, paraissent abstraits s'ils sont abordés avant le jeu. S'ils sont abordés après le jeu, les participants ont souvent le regret de ne plus pouvoir les mettre en application ("si j'avais su ça avant..."). Cette alternance permet d'augmenter nettement la réceptivité et la participation des élèves au cours.

L'ACCEPTATION DES ORDRES

GÉRER LES ERREURS DES PARTICIPANTS

WIN-FIRME part du principe que les participants peuvent faire des erreurs dans leur analyse et dans leur prise de décisions. Il n'est pas en mesure de reconnaître ces erreurs et de les évaluer. Il accepte donc tous les ordres, même ceux qui sont objectivement aberrants. C'est à l'animateur de faire le tri, et de refuser de saisir, ou de modifier arbitrairement, certains ordres.
Par ailleurs, certains participants ont du mal à trouver le "bon équilibre" ; les pertes s'accumulent et en toute logique, ils doivent être "éliminés". C'est à l'animateur de prendre une telle décision. Il est toujours possible d'éliminer une entreprise : on ne passe plus aucun ordre et on ignore les rapports qui accumulent des pertes imaginaires. Mais pour le bon déroulement des séances, il n'est jamais bon d'éliminer une entreprise ; il est préférable d'imposer un plan de redressement.
Dans un plan de redressement, l'animateur impose à l'entreprise des orientations. En effet, la plupart du temps, les entreprises connaissent des difficultés en commettant des erreurs grossières. L'animateur peut donc éviter les dérapages, voire rattraper des situations catastrophiques. Il peut imposer des licenciements, interdire l'achat de machines, modérer les budgets qualité et communication, limiter les prix, et accepter des investissements que la situation financière ne permettrait normalement pas. Dans tous les cas, l'animateur a toujours intérêt à mettre en scène la situation, en parlant de " plan de redressement ", de " nomination d'un administrateur judiciaire ", de " plan social ", de " rachat de l'entreprise " et de " nouvelles directives du groupe acquéreur " etc.

LES ORDRES COMMERCIAUX

De manière générale, WIN-FIRME accepte toutes les décisions. Seule contrainte : il faut saisir des chiffres entiers positifs.

En ce qui concerne les ordres de production (quantité à produire dans l'année) le problème pour les participants consiste à produire suffisamment pour répondre à la demande, mais pas trop pour éviter les stocks qui génèrent des coûts importants. Par ailleurs, la production est contrainte par le nombre de salariés et les machines.
Les erreurs les plus fréquentes sont liées à une mauvaise estimation du rendement des ouvriers (le salaire moyen du marché peut évoluer et influencer la motivation des ouvriers de l'entreprise), ou des machines (d'une part l'âge des machines influence le rendement, par ailleurs lorsqu'il y a plusieurs machines ce sont celles dont le rendement est le plus élevé qui fonctionnent en priorité). Les participants oublient parfois ces règles et sont déçus de constater que la production réalisée ne correspond pas à leurs désirs.
De manière générale, il vaut mieux demander à produire un peu plus que prévu : on évite la sous-activité. Mais cela n'est vrai que pour les produits A. En effet il faut tenir compte des priorités de production : C est prioritaire sur B, et B sur A. Si l'on demande plus de C que nécessaire, la production de C se fera au détriment de la production de B etc.
Il est recommandé à l'animateur de toujours jeter un œil sur le nombre d'ouvriers et de machines présents dans l'entreprise afin de repérer l'incohérence éventuelle des ordres.

En ce qui concerne les prix, les entreprises sont totalement libres. Lorsque le prix de vente est nul, WIN-FIRME considère que l'entreprise quitte le marché. À contrario, si l'on veut quitter un marché, il suffit d'inscrire un prix de vente nul (ou de ne rien inscrire du tout ce qui revient au même). Or l'abandon d'un marché est définitif. Il permet de diminuer les coûts administratifs, mais si des stocks existaient, ils sont éliminés.
Il faut souligner que la demande se répartie non seulement selon les prix relatifs des différentes entreprises, mais aussi selon un plafond théorique qui diminue avec le temps. Un prix trop élevé, non justifié par une politique de communication ou de qualité, est souvent suicidaire. Par ailleurs, les politiques de volume (prix bas) peuvent être très payantes, mais sont très difficiles à mettre en place : une légère erreur d'appréciation de la demande et les pertes sont au rendez-vous. Enfin, il faut noter qu'en dessous d'un certain seuil, une baisse de prix n'entraîne presque plus d'augmentation des ventes.

En ce qui concerne la communication, les entreprises sont totalement libres. On peut rappeler que les comportements extrêmes sont souvent inutiles. "Trop de pub tue la pub" et "trop peu de pub ne sert à rien"; l'influence de la publicité sur la demande suit une courbe en "S". L'animateur peut profiter d'une entreprise qui en ferait les frais, pour rappeler ces règles en début de séance courbes de ventes à l'appui.

En ce qui concerne la qualité, il faut rappeler que la note ne dépend pas uniquement du budget qualité mais aussi des salaires. Comme pour la communication, l'influence de la qualité sur la demande suit une courbe en "S". L'animateur peut être amené à comparer publiquement deux entreprises, en citant leur budget qualité, et leur note qualité : la relation non linéaire entre le budget investit et la note qualité peut apparaître de manière évidente.

LES ORDRES SALARIAUX

Il ne faut saisir que des nombres positifs, et ce, même en cas de licenciement.
Le salaire ne peut descendre en dessous de 8UM par mois et par salarié. Tout ordre inférieur doit être aligné sur le salaire plancher.
L'erreur la plus fréquente est dans la rédaction des ordres. Beaucoup de participants inscrivent le nombre total d'ouvriers qu'ils souhaitent, alors que seules les embauches devraient apparaître. La conséquence est un surnombre d'ouvriers, un accroissement des charges, et des pertes importantes jugées injustes. L'animateur peut toujours, dans la colonne "Rappel" de l'écran "Saisie des ordres", vérifier le nombre d'ouvriers déjà présents dans l'entreprise. En regardant les quantités demandées à la production, il peut souvent repérer les erreurs grossières.

LES ORDRES D'INVESTISSEMENTS

Par simplification, on appelle "ordres d'investissements" les ordres concernant d'une part la recherche et d'autre part les achats de machines. WIN-FIRME accepte toutes les valeurs pour ces postes. Mais il est dans l'intérêt du jeu d'en limiter le montant : c'est le rôle de l'animateur.
En effet, il est possible par exemple d'investir dès la première année 4 000 UM en R et D et de développer dès l'année 2 les produits B et C. Financièrement, WIN-FIRME considère que l'entreprise a financé sa recherche par des découverts bancaires ! Une telle situation, en plus de perturber le bon déroulement du jeu, n'est pas souhaitable pédagogiquement.
L'animateur doit donc limiter le montant des ordres de recherche et d'achat de machines, en fonction de la capacité de l'entreprise à se procurer des capitaux. Par souci de simplicité, dans le jeu les entreprises ne se financent que par auto financement. Les dettes apparaissent pour équilibrer les comptes et sont donc assimilables à des découverts. La règle de prudence, qui est loin d'être une règle absolue, consiste à ce que les dettes ne dépassent jamais les 2/3 du passif. C'est le calcul de "la capacité maximum de financement".
L'animateur peut contrôler cette capacité de financement sur son écran au moment de la saisie des investissements. C'est à lui d'accepter ou non des ordres qui ne respectent pas cette limite.

L'ANALYSE DES RÉSULTATS

Après avoir saisi les ordres et imprimé les rapports, l'animateur peut retourner devant les participants et procéder à la distribution. Mais il lui est conseillé d'analyser au moins brièvement les résultats afin d'en tirer des conséquences publiquement en début de séance. WIN-FIRME facilite cette analyse grâce à l'édition de courbes significatives.
1. Il est recommandé d'observer au minimum trois courbes clefs : une mesurant la rentabilité, une deuxième mesurant l'activité, une troisième mesurant la structure financière du bilan (voir la liste complète des courbes plus bas).
2. À partir de ces courbes, il faut chercher à comprendre les écarts les plus importants : Pourquoi telle entreprise a gagné 10% de part de marché ? Pourquoi telle entreprise fait-elle des pertes ? etc.
3. Il est recommandé également de toujours jeter un œil sur les stocks afin de souligner les mauvaises estimations de ventes. Fréquentes sont les estimations optimistes (et les stocks pléthoriques). Mais il est aussi utile de repérer les entreprises qui ont des stocks nuls : elles peuvent avoir sur estimé leur capacité de production, ou sous estimé la demande. Dans le premier cas, il faut revoir avec elles les variables qui influencent le rendement. Dans le second cas, il faut revoir avec elles leur politique commerciale, et la cohérence de leur positionnement prix / qualité / communication.
4. Un bref commentaire sur ces écarts significatifs, voire même un bref commentaire sur chacune des entreprises en début de séance est très apprécié. Il faut éviter de dévoiler les secrets stratégiques (investissements en R et D, montant exact des budgets communication ou qualité, salaire mensuel...) mais évoquer une tendance, un excès, ou une incohérence manifeste.

GÉRER LES FAILLITES

La faillite d'une entreprise est problématique. Les participants sont désœuvrés et démotivés. Ils gardent un mauvais souvenir de leur participation au jeu.
Une première solution consiste à distribuer les participants parmi les autres entreprises. Mais cette greffe ne se passe pas toujours très bien.
L'idéal est d'éviter la faillite. L'animateur peut intervenir en amont pour aider l'entreprise en difficulté. C'est aussi l'occasion d'illustrer l'aspect juridique du redressement judiciaire.
Ainsi, une entreprise trop lourdement endettée peut être déclarée en cessation de paiement par l'animateur. Après explication de ce terme, l'animateur désigne un administrateur judiciaire (en général lui-même) qui va suivre de près les futures décisions. L'objectif est d'améliorer la situation financière de l'entreprise lors de la prochaine année.
En général, si l'animateur consacre plus de temps avec cette entreprise, s'il impose par exemple un plan de redressement accompagné de licenciements (les participants sont en général réticents à licencier), s'il surveille que les investissements en communication et qualité ne sont pas aberrants, et s'il autorise un éventuel financement exceptionnel pour actualiser l'équipement industriel ou l'effort de recherche, l'entreprise doit pouvoir améliorer sa situation. L'expérience montre que les situations d'échec sont presque toujours dues à des erreurs grossières.

Problèmes le plus fréquents :

une sur capacité de production : les participants n'osent pas vendre leurs machines ni licencier, alors que les stocks s'accumulent. En général, un plan de redressement draconien (revente des machines inutiles, licenciements massifs) permet à l'entreprise d'assainir sa situation financière et de revenir dans la course.

des prix trop faibles : seule une analyse des coûts de revient permet de déterminer si l'entreprise ne vent pas un de ses produits à perte. En général, si c'est le cas, la source en est une mauvaise prévision des quantités vendues, et donc un coût fixe unitaire largement supérieur aux prévisions.

des budgets qualité et communication déraisonnables : souvent, poussés par la concurrence, les participants se sentent obligés d'augmenter leurs budgets de manière irréfléchie. Il suffit bien souvent de diviser ces budgets par les quantités vendues pour montrer que la part de ces budgets dans le CA est devenue trop importante. Limiter ces deux budgets à 10 ou 20% du CA permet bien souvent de rétablir des marges positives.

la recherche et développement : un budget très important de R&D permet souvent d'expliquer des résultats négatifs une année. Cette situation n'est bien évidemment pas catastrophique dans la mesure où le résultat opérationnel reste positif.

COMMENT DEVELOPPER L'INTERRACTIVITE ENTRE LES EQUIPES ?

LES CONSEILS SPÉCIFIQUES DÉLIVRÉS À CERTAINS DIRECTEURS

Une astuce d'animation permet de renforcer l'identification des participants dans leur rôle de directeur et d'animer les discussions dans les équipes. Elle consiste à ne délivrer certaines explications qu'aux directeurs concernés. Ainsi, par exemple, l'animateur réunit les directeurs commerciaux dans une salle à part, et leur explique comment lire l'étude de marché, ou la notion de cycle de vie d'un produit. Il peut aussi faire le point sur l'évolution de la demande en projetant les nuages de points du menu " corrélations ". Plus tard, il peut réunir les directeurs financiers afin de leur expliquer comment calculer un coût de revient.
Cette technique à première vue semble limiter l'accès à l'information. On pourrait craindre qu'elle ne permette pas à tous les participants d'acquérir les notions de gestion de base que l'animateur veut illustrer par le jeu. Cependant, l'expérience montre qu'au contraire, d'une part les directeurs réunis en petit comité se sentent responsabilisés et sont très réceptifs aux discours de l'animateur, et d'autre part la curiosité des équipiers est telle que l'information retransmise par la suite a un fort impact.

DISTINGUER LES FONCTIONS AU SEIN DES ÉQUIPES

L'expérience montre que dans les équipes, les participants adoptent un comportement assez consensuel. Il peut y avoir des oppositions fortes dues au caractère des élèves. Mais en général, l'équipe est assez soudée face aux autres.
Pour renforcer l'intérêt des discussions au sein des équipes, et obliger les participants à aborder les décisions sous leurs différents aspects, on peut évaluer différemment les dirigeants selon leur fonction.
Ainsi, on eut effectuer plusieurs classements : un classement général valable pour les entreprises et les P.D.G., et un classement par fonction.
Les directeurs des ressources humaines peuvent ainsi être classés selon les critères : climat social, nombre d'employé, valeur ajoutée.
Les directeurs techniques selon les critères rendement, nombre d'ouvriers, quantité produites.
Les directeurs financiers selon les critères rentabilité, autonomie financière et résultat
Les directeurs commerciaux selon les critères Chiffre d'affaires global, part de marché en volume sur les différents produits.
Le rôle du P.D.G. est alors de permettre aux différents acteurs de l'entreprise d'aboutir à un consensus. Il est lui-même évalué sur des critères multiples couvrant l'ensemble des fonctions. Cette astuce d'animation permet d'animer les discussions et de mettre en évidence la notion de pilotage d'entreprise.

FORCER UN INVESTISSEMENT

Lorsqu'une entreprise veut dépasser sa capacité de financement, elle met l'animateur dans l'embarras. En effet, l'entreprise peut proposer un projet cohérent, et demander un dépassement faible de la capacité de financement. Par ailleurs, il se peut que le dépassement corresponde à un effet de seuil : par exemple une entreprise a besoin d'une nouvelle machine coûtant 1000, mais sa capacité de financement est de 850.
Une règle permet d'accroître la souplesse de décision de l'animateur : il suffit de pénaliser l'entreprise en mettant en charge exceptionnelle l'équivalent du surplus accordé.

FAIRE EN SORTE QUE L'ABANDON D'UN MARCHE NE SOIT PAS DEFINITIF

Lorsqu'une entreprise abandonne un marché, le logiciel interprète cet abandon comme définitif.Cela peut poser des problèmes :

1- lorsqu'une entreprise a financé la totalité du développement d'un projet, mais décide de décaller le lancement du produit d'un an (ou plus).

2- lorsqu'une entreprise décide d'abandonner un produit, mais regrette par la suite cette décision.

Il existe deux moyens d'éviter ces situations parfois mal vécues par les participants. La première ne concerne que le premier cas : l'animateur peut rétroactivement modifier le montant de la recherche de l'année précédente de manière à faire en sorte que l'investissement soit inférieur au seuil nécessaire pour commercialiser le nouveau produit. Cette modification rétroactive n'aura aucune conséquence sur le marché et sur les entreprises concurrente. Elle n'aura qu'une conséquence financière très limitée sur le résultat de l'entreprise (via le calcul des découverts).

La seconde est sans doute la plus simple à mettre en oeuvre, mais elle nécessite que les stocks de produits soient nuls. Il suffit alors d'inscrire (à la place des participants) un prix de vente non nul (égal à la moyenne du marché pour ne pas influencer le marché), et un produit exceptionnel (subvention) égal au montant des frais fixes de distribution. Le fait de fixer un prix de vente signale au logiciel que l'entreprise n'abandonne pas le marché, et la subvention vient annuler les coûts de distribution. L'opération est neutre pour l'entreprise comme pour ses concurrents. Si l'entreprise avait un stock, alors l'opération n'est pas neutre puisque l'entreprise évite le coût de la dépréciation du stock normalement invendable. Par ailleurs, le stock étant vendu au prix moyen du marché peut avoir une conséquence sur les concurrents. Ceci étant dit, si le stock est faible (ce qui est généralement le cas), les conséquences sur les concurrents seront limitées, et il est possible de diminuer le montant de la subvention du montant de la valeur du stock vendu (ou d'inscrire en charge exceptionnelle une dépréciation du stock "artificielle").

En conclusion, il est possible relativement facilement de faire en sorte que l'abandon d'un marché ne soit pas définitif, même si le logiciel n'a pas encore prévu cette situation, via les charges et produits exceptionnels.

FACTURER LES CONSEILS

L'animateur peut facturer ses conseils en fonction du temps passé avec chaque entreprise. Il passe alors en charges exceptionnelles le montant décidé et accepté entre lui et l'entreprise.
L'animateur peut aussi pénaliser les dépassements d'heure. Une entreprise rendant ses ordres en retard se voit pénalisée d'un montant déterminé à l'avance par minute de retard.
Ces astuces permettent de mettre l'accent sur l'apprentissage de la gestion du temps, et l'organisation au sein du groupe. Ces objectifs peuvent en effet être des constituer des objectifs pédagogiques à part entière.

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